卷首语
【画面：1978 年 1 月的北京邮电部财务司档案室，46 岁的企业考核改革负责人老杨正用放大镜核对 1977 年的《全国邮电企业利润表》，第 17 页 “上海邮政局人均劳效 0.8 万元” 与 “青海邮电局亏损 32 万元” 的对比数据被红笔圈成靶心。他的中山装口袋里露出半截卷边的《企业管理参考资料》，“利润留成”“指标考核” 的段落被胶带反复粘贴，旁边的搪瓷缸印着 “抓革命促生产”，缸底的茶叶渣已泡得发白。镜头扫过墙上的 “全国邮电局所盈亏分布图”，红色亏损区域覆盖 60% 的省份，与老杨脚下磨破的棉鞋形成时代的注脚。字幕浮现：1978 年伊始，当邮电企业还在 “吃大锅饭” 的惯性中运行，一群穿着蓝布工装的改革者在财务报表与车间记录之间架设效率标尺。老杨团队用算盘丈量劳效差距，在职工代表会上倾听基层声音，于 “业务量” 与 “服务质量” 的平衡中设计考核杠杆 —— 那些被反复测算的利润留成比例、在黑板报上争论的指标公式、从亏损局所带回的改进建议，终将在历史的企业管理史上，成为邮电系统从 “计划驱动” 迈向 “绩效导向” 的第一组评估坐标。】
1978 年 1 月 10 日，邮电部经济政策研究室的青砖会议室里，老杨将 1977 年的《企业亏损分析报告》摔在掉漆的会议桌上，27 岁的政策研究员小陈看着 “全国邮电系统亏损面达 43%” 的黑体字，手中的钢笔在 “职工积极性不足” 的分析栏划出歪斜的线。“哈尔滨邮电局的包裹分拣员每天分拣 800 件，” 老杨敲了敲从基层带回的工作日志，“而上海局能分拣 1500 件，差距不是设备，是‘干多干少一个样’的铁饭碗。” 他面前的黑板上，用粉笔写着 “业绩、创新、服务” 三个核心指标，每个字都被问号包围 —— 这是他在 7 个省市调研 45 天后的初步结论。
一、账本堆里的效率觉醒
根据《1978 年邮电企业考核改革档案》（档案编号 QY-KH-1978-01-02），老杨团队的首项任务是破解 “平均主义困境”。在西安邮政局，他发现转运车间的 “邮件装卸量” 与 “破损率” 没有关联考核，装卸工老陈坦言：“摔破邮件不扣钱，搬多搬少拿一样的粮票。” 老杨蹲在装卸现场 3 天，记录下 2000 次装卸动作，发现规范操作的工人效率比粗放作业高 30%，却没有任何奖励。
1 月 15 日，首次考核指标研讨会在郑州召开。当提出 “将业务量与奖金挂钩”，工会代表老张拍着桌子反对：“邮电是国企，不能搞资本主义那套！” 老杨没有反驳，而是展示了《1952 年邮电劳模表彰名单》，上面清楚记录着 “多劳多得” 的历史传统：“当年王顺友翻山越岭送邮件，靠的不是平均分配，是对劳动的尊重。” 这句话让会场陷入沉默。
二、指标设计的平衡艺术