在制定 “业绩指标” 时，团队遭遇 “规模与效益冲突”。老杨发现，北京长话局追求 “长途电话接通率”，却忽视 “电路利用率”，导致成本高企。他借鉴 1965 年三线建设的 “投入产出法”，设计出 “业务量 × 成本系数” 的复合指标，比如长途电话考核 “每路小时成本”，而非单纯追求接通率。“就像种地不能只看亩产，还要算种子钱，” 他在指标说明会上打着手势，“我们要的是丰收，不是虚胖。”
“创新指标” 的设计更费周折。上海无线电三厂的技术员小李抱怨：“搞技术革新没奖励，不如按时下班。” 老杨立即增加 “技术改进加分项”，规定每降低 1% 的能耗或提升 1% 的效率，可兑换等额奖金，这个源自 “工业学大庆” 的创新激励，让沉睡的技术组重新活跃起来。
三、基层走访的观念碰撞
2 月，老杨带着指标草案走进青海邮电局，发现这里的 “服务指标” 形同虚设 —— 乡邮员半年不送一次信，却没有考核压力。他跟着乡邮员老张走了三天邮路，在海拔 3000 米的雪山上，老张指着漏雨的邮包：“送快送慢一个样，反正没人查。” 老杨蹲在地上，用冻僵的手修改 “服务指标”，增加 “邮件及时率”“用户投诉率” 等量化标准，并用当地的牦牛毛编织成 “服务质量评分表”，这个充满乡土气息的改进，让基层员工首次感受到考核的温度。
在广州电信局，话务员小陈的 “应答时长” 达标，却因 “态度生硬” 被用户投诉，老杨立即在 “服务指标” 中加入 “用户满意度”，由第三方机构每月抽样调查。“服务不是冷冰冰的数字，” 他摸着话务台上的 “为人民服务” 标语，“是让用户在电话里感受到热乎气。”